ทำไมเราหลงเสน่ห์การนินทา จากเสียงกระซิบในออฟฟิศสู่กลไกทางจิตวิทยา

เมื่อการนินทากลายเป็น “ความสุขแบบเสพติด”

ลองจินตนาการดูว่า บางคนตื่นเช้ามาไม่ได้อยากดื่มกาแฟ แต่รีบวิ่งไปหาข่าวซุบซิบแทน เหมือนชีวิตจะขาดคาเฟอีนทางสังคมไม่ได้ หากไม่มีเรื่องเล่าใหม่ ๆ วันนั้นก็เหมือนขาดออกซิเจนเล็ก ๆ ไปหนึ่งส่วน

จิตวิทยาอธิบายว่า ทุกครั้งที่เราเล่าเรื่องคนอื่นแล้วมีคนฟัง สมองจะหลั่งโดพามีนซึ่งเป็นสารแห่งความสุขชนิดเดียวกับเวลาที่เรากินของหวาน หรือมีคนกดไลก์โพสต์เราในโซเชียลมีเดีย มันเสมือนรางวัลเล็ก ๆ ที่ให้ความรู้สึกว่าชีวิตเรามีค่า มีคนสนใจในสิ่งที่เราพูด

สิ่งที่น่าขันก็คือ รางวัลนี้มักจะไม่ใช่รางวัลใหญ่โตอะไร มันคือการหัวเราะน้อย ๆ ของเพื่อนร่วมงาน การพยักหน้ารับรู้ หรือแม้แต่การถอนหายใจแบบไม่เต็มใจของคนฟัง

แต่สำหรับผู้เล่า มันคือเชื้อไฟชั้นดี และก็เพียงพอที่จะทำให้เขาอยากทำซ้ำอีกครั้ง

นี่คือสิ่งที่ B.F. Skinner (1938) อธิบายไว้ในทฤษฎี Operant Conditioning ว่า พฤติกรรมที่ได้รับ การเสริมแรงเชิงบวก (positive reinforcement) จะมีแนวโน้มถูกทำซ้ำ ยิ่งเสริมแรง (reinforcement) มาในรูปแบบ variable ratio หรือการได้รับรางวัลแบบไม่แน่นอน

เช่น บางครั้งคนฟังหัวเราะ บางครั้งไม่สนใจ แต่พอมีสักครั้งที่ฟังจริงจัง ความไม่แน่นอนนี้ยิ่งทำให้ ‘เสพติด’ คล้ายกับกลไกของการพนัน

ดังนั้น การนินทาจึงไม่ใช่แค่พฤติกรรมเล็ก ๆ แต่เป็นกิจกรรมที่สร้างวงจรเสพติด

เล่า → ได้รับความสนใจ → รู้สึกมีคุณค่า → เล่าซ้ำ

เมื่อเจอคนใหม่ ก็ต้องรีบเล่าต่อ เหมือนแชร์โปรโมชั่นใหม่ล่าสุดจากห้าง

นี่คือจุดเริ่มต้นของสิ่งที่เราเรียกว่า Compulsive Gossiping หรือการนินทาแบบเสพติด

ที่ไม่ได้ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลหรือความจริงอีกต่อไป แต่ขับเคลื่อนด้วย ความสุขสั้น ๆ ที่สมองโหยหา

บางครั้งผู้กระทำเองอาจไม่ได้ตระหนักด้วยซ้ำว่าเขากำลังติดการเล่าเรื่องคนอื่น

เหมือนกับคนติดโซเชียลที่บอกว่า ฉันเช็กโทรศัพท์นิดเดียว

แต่สุดท้ายเวลาหายไปทั้งชั่วโมง เพราะทุกการกดไลก์คือรางวัลเล็ก ๆ ที่มัดใจไม่ให้ออกไปไหน และถ้าเราจะอธิบายให้สั้นที่สุด อาจใช้คำของ Eleanor Roosevelt ที่ว่า

ปัญหาคือ การนินทาแบบเสพติดไม่ใช่แค่การ discuss people (ใส่ใจเรื่องชาวบ้าน) แบบธรรมดา แต่เป็นการเสพติดความสุขเล็ก ๆ จนกลายเป็นอาชีพเสริมโดยไม่รู้ตัว อาชีพที่ไม่มีเงินเดือน มีแต่ค่าใช้จ่ายทางศรัทธาและความน่าเชื่อถือ

ทำไมมนุษย์ชอบนินทา (Psychological Roots)

นักมานุษยวิทยาอย่าง Robin Dunbar เคยเสนอทฤษฎีว่า ในสังคมดึกดำบรรพ์ การนินทามีหน้าที่คล้าย กาวทางสังคม (social glue) ที่ช่วยให้มนุษย์กลุ่มเล็ก ๆ อยู่รอด การนั่งคุยเรื่องใครเป็นอย่างไร ช่วยให้เรารู้ว่า ใครที่ไว้วางใจได้และใครควรระวัง

ดังนั้น การนินทาไม่ใช่เรื่องเลวร้ายโดยเนื้อแท้ แต่มันคือวิวัฒนาการของการเฝ้ามองคนอื่นเพื่อเอาตัวรอด

ในเชิงจิตวิทยา Social Exchange Theory (Homans, 1958; Blau, 1964) อธิบายว่า การนินทาเป็นเหมือนการแลกเปลี่ยนข้อมูล ‘ฉันให้ข้อมูล’ (จริงหรือไม่ก็อีกเรื่อง) แลกกับสิ่งตอบแทนทางสังคม

เช่น การได้รับความสนใจ การยอมรับ หรือความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม และเมื่อมีคนตั้งใจฟัง พยักหน้า หรือหัวเราะเบา ๆ กลไกทางสมองก็จะปล่อย dopamine ออกมา

นี่คือเหตุผลว่าทำไมมันถึงให้ความสุขเล็ก ๆ จนกลายเป็นนิสัย

Operant Conditioning ของ Skinner ก็ช่วยอธิบายได้เช่นกันว่า ทุกครั้งที่เรานินทาแล้วมีคนสนใจ มันคือการเสริมแรง (reinforcement) ที่ทำให้เราทำซ้ำอีก

แต่อย่าลืม Social Identity Theory (Tajfel & Turner, 1979) ที่ว่า การนินทาสร้างเส้นแบ่งเล็ก ๆ ว่า ‘ใครเป็นพวกเรา’ และ ‘ใครไม่ใช่’ ซึ่งทำให้คนที่เข้าร่วมวงนินทารู้สึกสนิทกันขึ้นทันที แม้จะสนิทบนฐานของความลับและเสียงกระซิบก็ตาม

หรือพูดอีกแบบ การนินทาคือ เครื่องมือสร้างความเป็นพวกพ้องที่ถูกใช้มานาน เพียงแต่ในยุคออฟฟิศสมัยใหม่ มันอาจไม่ช่วยให้ทีมรอด แต่กลับกลายเป็นการบ่อนเซาะความไว้วางใจแทน

Moral Disengagement ศีลธรรมที่ถูกปิดสวิตช์

ถ้าเปรียบจิตสำนึกทางศีลธรรมเหมือนเบรกมือ ของรถ

Moral Disengagement ก็คือช่วงที่คนเราปล่อยเบรกออก แล้วปล่อยให้รถไหลไปข้างหน้าโดยไม่รู้สึกผิดเลยสักนิด

Albert Bandura (1999) นักจิตวิทยาผู้พัฒนาแนวคิดนี้ อธิบายว่า มนุษย์ทุกคนมี moral self-sanction คือเสียงเล็ก ๆ ในใจที่บอกเราว่า “นี่ไม่ถูกต้อง”

แต่หลายครั้ง เรามีกลไกพิเศษที่ช่วยปิดเสียงนั้นลงชั่วคราว ทำให้สามารถทำสิ่งที่ผิดศีลธรรมได้โดยไม่รู้สึกว่ากำลังละเมิดอะไรเลย เช่น

• Moral Justification → การหาข้ออ้างสูงส่งในนามของ ผู้พิทักษ์องค์กร เช่น

  • “ฉันพูดถึงเขาเพราะอยากให้หัวหน้ารู้ข้อเท็จจริง จะได้ไม่ตัดสินใจผิด”

  • “ฉันบอกต่อก็เพราะอยากให้องค์กรดีขึ้น ถ้าเขาไม่เหมาะสม คนอื่นก็ควรรู้”

• Euphemistic Labeling เป็นการใช้คำเบาลง เช่น

  • “ฉันไม่ได้ใส่ร้ายหรอก แค่แชร์ข้อมูลเฉย ๆ”

• Diffusion of Responsibility เป็นการการแบ่งเบาความผิดไปกับคนอื่น

  • “ก็ทุกคนพูดกันทั้งนั้น ไม่ใช่ฉันคนเดียว”

• Attribution of Blame → การโทษเหยื่อ

  • “เขาทำตัวไม่น่าคบ ไม่น่าทำงานดด้วย ฉันเลยต้องพูดออกมา”

  • “ก็เพราะเขามักไม่ทำงานไง ทุกคนถึงต้องจับตาไว้”

ผลลัพธ์คือ คนที่นินทาสามารถหมุนวงล้อซ้ำ ๆ ได้โดยไม่เกิดความรู้สึกผิด และในมุมมองของเขา มันอาจไม่ใช่การนินทาเลยด้วยซ้ำ แต่คือการสื่อสารที่จำเป็น

ปัญหาคือ เมื่อ moral disengagement ทำงานอย่างต่อเนื่องในคน ๆ เดียว มันไม่ใช่เรื่องส่วนบุคคลอีกต่อไป

แต่มันจะสร้างผลกระทบเชิงโครงสร้าง เช่น เพื่อนร่วมงานเริ่มหมดศรัทธา ทีมงานไม่ไว้ใจกัน และองค์กรค่อย ๆ ก่อตัวเป็น toxic micro-culture ที่กัดกินจากข้างใน

What We Can Do

เมื่อเข้าใจแล้วว่าการนินทาแบบเสพติด (compulsive gossiping) และการปิดสวิตช์ศีลธรรม (moral disengagement) ทำงานอย่างไร ต่อไป

คำถามคือ แล้วเราทำอะไรได้บ้าง?

1. อย่าเป็น ผู้ให้รางวัล

สิ่งที่ทำให้การนินทายืนระยะอยู่ได้ ไม่ใช่เพราะคนพูดเก่ง แต่เพราะ คนฟังให้รางวัล

ตามทฤษฎี Operant Conditioning ของ B.F. Skinner พฤติกรรมจะอยู่รอดก็ต่อเมื่อมีการเสริมแรง (reinforcement) มารองรับ

ทุกการพยักหน้า ทุกเสียงหัวเราะ ทุกการแสดงสีหน้าแบบ “จริงเหรอ!” แม้แต่การถอนหายใจเบื่อหน่ายก็อาจถูกตีความว่า “ฉันฟังอยู่นะ”

ดังนั้นถ้าเราไม่อยากให้นิสัยนินทากลายเป็นการเสพติด เราต้องตัดการให้รางวัลออกจากระบบ

ไม่ต้องเถียง ไม่ต้องประชด ไม่ต้องหัวเราะ

แค่ไม่เสริมแรง ไม่เล่นตามบท

การนิ่งเฉยอย่างมีสติ อาจเป็นการตอบโต้ที่ทรงพลังที่สุด เพราะมันทำลายรางวัล dopamine loop ที่ผู้พูดเฝ้าตามหา

2. ตั้งขอบเขตการสนทนา

การเปลี่ยนบทสนทนาก็เหมือนการเปลี่ยนทิศทางไฟฟ้า short-circuit เล็ก ๆ

ถ้าเขามาเริ่มต้นด้วย “รู้ไหมว่าเมื่อเช้า คนนั้นทำอะไรผิดอีกแล้ว…”

คุณสามารถตอบว่า “อ๋อ แต่เรามี deadline งานนี้ใช่ไหม? มาคุยตรงนี้ดีกว่า”

นี่ไม่ใช่การปะทะ แต่เป็นการไม่ยอมให้ตัวเองถูกดึงเข้าไปอยู่ใน micro-culture ที่เป็นพิษ

ที่จริงแล้ว การตั้งขอบเขตเช่นนี้ยังสัมพันธ์กับแนวคิด Psychological Safety (Edmondson, 1999) ด้วย เพราะเมื่อทีมเห็นว่ามีใครบางคนกล้าตัดบทสนทนา toxic ได้อย่างมั่นคง พวกเขาจะรู้สึกปลอดภัยขึ้นที่จะไม่เล่นตามเกมเช่นกัน

3. ใช้ผลงานจริงเป็นเกราะ

ในที่สุดแล้ว สิ่งที่ทำให้การนินทาไร้พลังที่สุดก็คือหลักฐานที่จับต้องได้

หรือก็คือ ผลงานจริง ของเราเอง เพราะในโลกขององค์กร คำพูดลอย ๆ อาจดังก้องอยู่ชั่วครู่ แต่รายงานที่เสร็จตรงเวลาหรือโครงการที่ปิดได้สำเร็จ สิ่งเหล่านี้ต่างหากที่ทิ้งร่องรอยชัดเจนให้คนอื่นเห็น

การนินทามักทำงานผ่าน narrative manipulation หรือการสร้างเรื่องเล่าเล็ก ๆ ที่บั่นทอนชื่อเสียง

แต่เมื่อมีข้อมูลจริงมาตั้งอยู่ตรงหน้า เรื่องเล่านั้นจะกลายเป็นเพียงเสียงกระซิบที่เบาและไร้น้ำหนัก เช่น ถ้าใครสักคนพูดว่า “เขาเอาแต่นั่งดูจอคอมไปวันๆ ไม่เห็นทำอะไรเลย” แต่คุณเพิ่งปิดโปรเจกต์สำคัญลงได้ คนที่ฟังย่อมตีความทันทีว่า “ข้อมูลที่ฉันเห็นกับตา ขัดกับสิ่งที่ฉันได้ยิน”

ผลงานยังมีพลังในการ reset narrative  มันเป็นเหมือนการตอกหมุดให้ความจริงอยู่กับที่ ไม่ถูกลากไปตามเสียงซุบซิบ ยิ่งคุณสม่ำเสมอในการทำงาน ผลงานเหล่านี้จะสะสมเป็นเหมือนเกราะหนา ที่ทำให้การโจมตีเชิงวาทกรรมไม่สามารถเจาะทะลุได้ง่าย ๆ

และนี่คือสิ่งที่นักจิตวิทยาเรียกว่า objective credibility หรือความน่าเชื่อถือที่ตั้งอยู่บนข้อเท็จจริง ไม่ใช่คำพูดใคร

การมีผลงานจริงอยู่ในมือทำให้คุณไม่จำเป็นต้องออกมาแก้ข่าว ไม่ต้องปะทะ ไม่ต้องชี้แจง

เพราะความจริงพูดแทนคุณแล้ว

พูดอีกแบบหนึ่งคือ  อย่าลงทุนพลังงานไปพิสูจน์ตัวเองในเกมของคนที่นินทา

แต่ให้ผลงานเป็นคนพูดแทน

บางครั้งการเงียบและทำงานต่ออย่างมั่นคงคือการตอบโต้ที่ทรงพลังที่สุด

ดังที่ Thomas Carlyle เคยกล่าวไว้ว่า

4. ปล่อยให้เป็นเรื่องของระบบ

มีคำกล่าวว่า “Culture eats strategy for breakfast” คือ ไม่มีแผนงานใดจะไปได้ไกล ถ้าวัฒนธรรมองค์กรเต็มไปด้วยเชื้อราที่คอยกัดกินจากภายใน

เมื่อการนินทาหรือการใส่ร้ายพัฒนาไปไกลจนกลายเป็น toxic micro-culture ปัญหานี้ก็ไม่ใช่เรื่องที่บุคคลหนึ่งจะจัดการด้วยการทำเป็นไม่สนใจอีกต่อไป เพราะมันไม่ใช่การกระทบแค่ระหว่างคนสองคน แต่มันคือ ระบบที่เริ่มบิดเบี้ยว

ในมุมนี้ องค์กรต้องใช้ เครื่องมือเชิงระบบ (systemic tools) เข้ามาจัดการ เช่น

• นโยบายด้านวัฒนธรรม ประกาศชัดว่าองค์กรไม่ยอมรับการใส่ร้ายหรือนินทาที่บ่อนทำลายทีม

• HR Intervention ใช้กระบวนการรับเรื่องร้องเรียนที่ปลอดภัย ให้พนักงานมั่นใจว่าเสียงของพวกเขาจะไม่ถูกละเลย

• การสร้าง Psychological Safety (Edmondson, 1999) ทำให้ทีมกล้าเปิดเผยปัญหาตรง ๆ โดยไม่ต้องผ่านการนินทาลับหลัง

• Leadership Visibility ให้หัวหน้าปรากฏตัวบ่อยขึ้นในพื้นที่เล็ก ๆ ของทีม ไม่ใช่แค่ในห้องประชุมใหญ่ เพราะการขาดผู้นำที่แท้จริง คือปุ๋ยของ toxic micro-culture

สรุปสุดท้าย

เราทุกคนมีทางเลือก

เราจะไม่เป็น “ผู้ให้รางวัล” ที่ทำให้พฤติกรรมนี้ยืนระยะ

เราจะตั้งขอบเขตการสนทนา เพื่อป้องกันไม่ให้มันกลายเป็นบรรทัดฐาน

เราจะใช้ผลงานจริงเป็นเกราะ เพราะความจริงที่จับต้องได้แข็งแรงกว่าคำพูดลอย ๆ

และเราจะผลักให้เป็นเรื่องของระบบ ไม่ใช่ภาระของคน ๆ เดียว

การนินทาอาจเป็นพลังที่ดึงเราเข้าสู่เกมเล็ก ๆ ของใครบางคน แต่เราสามารถเลือกที่จะไม่เล่น เลือกที่จะยืนสูงกว่า โดยใช้สิ่งที่เราสร้างจริง ๆ ในชีวิตการทำงานเป็นคำตอบ

Nietzsche เคยกล่าวว่า:

“I’m not upset that you lied to me, I’m upset that from now on I can’t believe you.”

“ฉันไม่เสียใจที่เธอโกหก แต่เสียใจที่จากนี้ไปฉันไม่สามารถเชื่อเธอได้อีก”

การนินทาก็เช่นเดียวกัน  มันไม่ใช่ปัญหาที่ใครพูดอะไร แต่คือการทำลายทุนแห่งความไว้วางใจที่ฟื้นยากที่สุด เมื่อเราเลือกที่จะไม่เล่นตามเกมนั้น เรากำลังปกป้องสิ่งที่มีค่าที่สุดในองค์กรนั่นคือ ความเชื่อมั่นระหว่างกันและนั่นต่างหาก คือการตอบโต้ที่สง่างามที่สุด

 by Nayanin